“경쟁사가 두려워하고 배우고 싶은 기업 만들라”
GE.도요타.P&G.3M “혁신과 인재 중시 기업문화가 성공비결”
세계적인 기업으로 꼽히는 GE, 도요타, P&G, 3M과 같은 기업의 공통점은 경쟁사 입장에서 두렵지만 동시에 배우고 싶은 기업이며, 최고경영자(CEO)들은 이들의 사례를 벤치마킹해 혁신을 꾸준히 실천하고 인재를 키우는 경영전략을 배워야 한다는 지적이 제기됐다.
"차별화된 가치 제공하고 일시적인 독점 상태 창출해야“
LG경제연구원은 11일 ‘경쟁사가 두려워하는, 그러나 배우고 싶어하는 기업’이라는 보고서를 통해 “경쟁자가 두려움을 느낀다는 것은 자신에게 차별적인 경쟁 우위가 있고, 쉽게 모방하거나 극복할 수 없다는 것을 의미한다”며 “이를 통해 고객에게 경쟁사와 차별화된 가치를 제공하고 일시적인 독점 상태를 창출함으로써, 결과적으로 경쟁사에 비해 높은 성과의 창출이 가능하게 된다”면서 혁신과 인재 측면에서 성공을 거둔 GE, 도요타, P&G, 3M에서 교훈을 얻어야 한다고 지적했다.
연구원은 “존경받는 기업은 바로 이런 고성과는 물론이고 여기에 더해서 회계의 투명성과 사회적 책임을 성실하게 수행하는 기업의 경우를 의미한다”며 “시장 변화에 적응하기 위한 지속적인 혁신(Innovation)과 혁신의 주체인 사람(People)에 대한 강조가 성공을 이끌 수 있는 특징적인 요인”이라고 밝혔다.
연구원은 또 “성공기업과 그 기업의 최고경영자(CEO)는 고객과 시장이 변화하는 데 따라서 끊임없는 변화와 혁신을 추구했고, 실제 GE는 CEO인 잭 웰치의 재임기간 동안 워크아웃, 벤치마킹, 6시그마 등 끊임없이 혁신 프로그램을 개발하고 성공시킴으로써 경영혁신의 교과서 역할을 수행했다”며 “1900년대에 최초의 기업 연구.개발(R&D) 연구소 설립부터 시작해서 10년 단위로 타사에 모델이 될 혁신을 주도해 오면서, 동시에 전략기획 프로세스의 폐기, 관료제의 기반이 되었던 규정집의 철폐와 같은 자기 부정의 전통도 동시에 갖고 있었다”고 성공이유를 분석했다.
연구원은 또 “일본의 세계적인 자동차회사인 도요타는 간반(KANBAN) 방식과 JIT(Just in Time), 라인 스톱제 등으로 대표되는 도요타생산방식(TPS)과 카이젠(改善) 등을 통해 다른 기업들에게 벤치마킹의 대상이 되는 기업”이라며 “도요타의 혁신은 한 곳에 머물지 않고 끊임없이 새로운 시도를 해 보는 것이 이미 체질화된 구성원들의 참여를 바탕으로 해서 동적이면서 현재진행형으로 수행되는 특징을 갖고 있는 것으로 보이며 잭 웰치 전 GE 회장도 벤치마킹했던 회사가 됐다”고 밝혔다.
연구원은 “잭 웰치가 80년대 초반 GE를 맡아 관료적이던 조직을 혁명적으로 변화시키고, 20년 동안 성공적으로 GE를 이끌 수 있었던 원동력이 내부에서 양성된 우수한 리더와 인재였다”며 “실제 현 GE 회장인 제프 이멜트를 비롯해 제임스 맥너니 3M 회장, 래리 보시니 하니웰 전 CEO, 로버트 나르델리 홈데포 CEO, 비벡 폴 와이프로 테크놀로지스 CEO 등이 ‘세션C’와 같은 GE의 인재육성 과정을 통해 육성된 대표적인 인물들”이라고 지적했다.
연구원은 “P&G도 사람 중시의 문화(People-centered Culture)가 밑바탕이 되고 있는 대표적인 기업으로 ‘내부승진 원칙’과 ‘입사 초기부터 중요과제 부여’, ‘인력관리의 라인화’ 등의 인사관리 원칙을 철저히 지키는 기업”이라며 “중간 간부가 이직을 하면 그 자리를 그대로 비워두었다가 내부직원을 승진시킬 정도로 철저했으며 그 결과 ‘P&G 출신을 데려다 쓰면 손해보는 일은 없다’는 말이 있을 정도로 내부에서 인재를 양성하는 데 탁월한 것으로 평가되고 있다”고 강조했다.
“지속적인 혁신 추진 위해서는 최고경영자가 리더십 발휘해야”
연구원은 지속적인 혁신의 추진을 가능하게 하는 주 요인인 최고경영자의 리더십의 중요성에 대해서도 지적했다. 연구원은 “3M도 설립 초창기에는 그저 그렇고 그런 회사의 하나에 불과했으나 이후 최고경영자에 취임한 윌리엄 맥나이트가 처음으로 사업의 성장을 위해 공격적인 리서치 정책을 유지하겠다는 의도를 분명히 함으로써 연구개발 중심의 기업이라는 색깔과 정체성을 비로소 가지게 된다”며 “그후 루이스 레르, 알렌 제이콥슨 등 후임 CEO들로 그러한 전통이 이어지면서 R&D 중심의 조직 기틀이 다져지게 됐다”고 설명했다.
연구원은 또 “도요타도 창업자인 도요타 기이치로(豊田喜一郞)와 당시 조립담당이었던 오노 다이이치(大野耐一)가 기계적으로 움직이는 근로자가 아니라 스스로 문제를 해결할 줄 아는 근로자를 만들어냄으로써 지금의 인간 중심의 도요타생산 시스템이 탄생할 수 있었다”며 “GE 역시 1892년부터 20년간 최고경영자로 재임한 찰스 코핀은 GE가 만들어 내는 것이 전구나 변압기가 아니라 경영 역량(Managerial Talent)이라는 사고를 정립하고, 업계 최초의 기업 R&D 연구소를 설립하여 연구개발과 혁신을 중시하는 GE의 기초를 만들었다”고 밝혔다.
연구원은 “그러나 혁신 유전자가 조직에 체화되기 위해서는 최고경영자의 방향 제시 외에 수 많은 장기적인 관점의 전통과 관행들이 기업의 공식적인 정책과 정합성을 가지고 있어야 한다”며 “3M의 경우 최근 5년 이내 신제품의 매출 비중이 25% 이상이 되어야 한다는 ‘25% Rule’을 세우고, R&D 임원의 권한 강화, 명예의 전당을 포함한 다양한 혁신 포상제도, 전문가 경력경로(Dual ladder career system) 등과 같은 제도를 통해 장기적 관점에서 혁신을 촉진하는 메커니즘을 구축해 성공을 이끌어냈다”고 분석했다.
연구원은 또 “실제 대부분의 기업들은 선진 기업의 경영 기법을 배워와 제도를 설계하는 데까지는 많은 노력과 관심을 기울이지만, 일단 제도가 수립되고 나면 성공적인 실행 여부를 모니터링하고 정착을 촉진하는 노력은 소홀히 하는 경우가 더 많은 것으로 보인다”며 지속적인 실천을 위해 끊임없는 노력을 기울이는 것이 중요하다고 지적했다.
보고서를 작성한 노용진 LG경제연구소 연구원은 “성공하는 기업이 되기 위해서는 지속적인 혁신의 추구와 이를 위해 창의적인 인재를 중시하는 것도 궁극적으로 고객 가치를 실현하는 데 이바지할 때에만 비로소 의미를 가지게 된다는 점을 잊어서는 안 된다”며 “기업의 최고경영자는 고객 가치의 중요성을 지속적인 경영방침으로서 강조하여야 함은 물론이고, 실적 평가에 재무적 목표와 함께 반영이 되도록 유념하는 것이 필요할 것”이라고 강조했다.
"차별화된 가치 제공하고 일시적인 독점 상태 창출해야“
LG경제연구원은 11일 ‘경쟁사가 두려워하는, 그러나 배우고 싶어하는 기업’이라는 보고서를 통해 “경쟁자가 두려움을 느낀다는 것은 자신에게 차별적인 경쟁 우위가 있고, 쉽게 모방하거나 극복할 수 없다는 것을 의미한다”며 “이를 통해 고객에게 경쟁사와 차별화된 가치를 제공하고 일시적인 독점 상태를 창출함으로써, 결과적으로 경쟁사에 비해 높은 성과의 창출이 가능하게 된다”면서 혁신과 인재 측면에서 성공을 거둔 GE, 도요타, P&G, 3M에서 교훈을 얻어야 한다고 지적했다.
연구원은 “존경받는 기업은 바로 이런 고성과는 물론이고 여기에 더해서 회계의 투명성과 사회적 책임을 성실하게 수행하는 기업의 경우를 의미한다”며 “시장 변화에 적응하기 위한 지속적인 혁신(Innovation)과 혁신의 주체인 사람(People)에 대한 강조가 성공을 이끌 수 있는 특징적인 요인”이라고 밝혔다.
연구원은 또 “성공기업과 그 기업의 최고경영자(CEO)는 고객과 시장이 변화하는 데 따라서 끊임없는 변화와 혁신을 추구했고, 실제 GE는 CEO인 잭 웰치의 재임기간 동안 워크아웃, 벤치마킹, 6시그마 등 끊임없이 혁신 프로그램을 개발하고 성공시킴으로써 경영혁신의 교과서 역할을 수행했다”며 “1900년대에 최초의 기업 연구.개발(R&D) 연구소 설립부터 시작해서 10년 단위로 타사에 모델이 될 혁신을 주도해 오면서, 동시에 전략기획 프로세스의 폐기, 관료제의 기반이 되었던 규정집의 철폐와 같은 자기 부정의 전통도 동시에 갖고 있었다”고 성공이유를 분석했다.
연구원은 또 “일본의 세계적인 자동차회사인 도요타는 간반(KANBAN) 방식과 JIT(Just in Time), 라인 스톱제 등으로 대표되는 도요타생산방식(TPS)과 카이젠(改善) 등을 통해 다른 기업들에게 벤치마킹의 대상이 되는 기업”이라며 “도요타의 혁신은 한 곳에 머물지 않고 끊임없이 새로운 시도를 해 보는 것이 이미 체질화된 구성원들의 참여를 바탕으로 해서 동적이면서 현재진행형으로 수행되는 특징을 갖고 있는 것으로 보이며 잭 웰치 전 GE 회장도 벤치마킹했던 회사가 됐다”고 밝혔다.
연구원은 “잭 웰치가 80년대 초반 GE를 맡아 관료적이던 조직을 혁명적으로 변화시키고, 20년 동안 성공적으로 GE를 이끌 수 있었던 원동력이 내부에서 양성된 우수한 리더와 인재였다”며 “실제 현 GE 회장인 제프 이멜트를 비롯해 제임스 맥너니 3M 회장, 래리 보시니 하니웰 전 CEO, 로버트 나르델리 홈데포 CEO, 비벡 폴 와이프로 테크놀로지스 CEO 등이 ‘세션C’와 같은 GE의 인재육성 과정을 통해 육성된 대표적인 인물들”이라고 지적했다.
연구원은 “P&G도 사람 중시의 문화(People-centered Culture)가 밑바탕이 되고 있는 대표적인 기업으로 ‘내부승진 원칙’과 ‘입사 초기부터 중요과제 부여’, ‘인력관리의 라인화’ 등의 인사관리 원칙을 철저히 지키는 기업”이라며 “중간 간부가 이직을 하면 그 자리를 그대로 비워두었다가 내부직원을 승진시킬 정도로 철저했으며 그 결과 ‘P&G 출신을 데려다 쓰면 손해보는 일은 없다’는 말이 있을 정도로 내부에서 인재를 양성하는 데 탁월한 것으로 평가되고 있다”고 강조했다.
“지속적인 혁신 추진 위해서는 최고경영자가 리더십 발휘해야”
연구원은 지속적인 혁신의 추진을 가능하게 하는 주 요인인 최고경영자의 리더십의 중요성에 대해서도 지적했다. 연구원은 “3M도 설립 초창기에는 그저 그렇고 그런 회사의 하나에 불과했으나 이후 최고경영자에 취임한 윌리엄 맥나이트가 처음으로 사업의 성장을 위해 공격적인 리서치 정책을 유지하겠다는 의도를 분명히 함으로써 연구개발 중심의 기업이라는 색깔과 정체성을 비로소 가지게 된다”며 “그후 루이스 레르, 알렌 제이콥슨 등 후임 CEO들로 그러한 전통이 이어지면서 R&D 중심의 조직 기틀이 다져지게 됐다”고 설명했다.
연구원은 또 “도요타도 창업자인 도요타 기이치로(豊田喜一郞)와 당시 조립담당이었던 오노 다이이치(大野耐一)가 기계적으로 움직이는 근로자가 아니라 스스로 문제를 해결할 줄 아는 근로자를 만들어냄으로써 지금의 인간 중심의 도요타생산 시스템이 탄생할 수 있었다”며 “GE 역시 1892년부터 20년간 최고경영자로 재임한 찰스 코핀은 GE가 만들어 내는 것이 전구나 변압기가 아니라 경영 역량(Managerial Talent)이라는 사고를 정립하고, 업계 최초의 기업 R&D 연구소를 설립하여 연구개발과 혁신을 중시하는 GE의 기초를 만들었다”고 밝혔다.
연구원은 “그러나 혁신 유전자가 조직에 체화되기 위해서는 최고경영자의 방향 제시 외에 수 많은 장기적인 관점의 전통과 관행들이 기업의 공식적인 정책과 정합성을 가지고 있어야 한다”며 “3M의 경우 최근 5년 이내 신제품의 매출 비중이 25% 이상이 되어야 한다는 ‘25% Rule’을 세우고, R&D 임원의 권한 강화, 명예의 전당을 포함한 다양한 혁신 포상제도, 전문가 경력경로(Dual ladder career system) 등과 같은 제도를 통해 장기적 관점에서 혁신을 촉진하는 메커니즘을 구축해 성공을 이끌어냈다”고 분석했다.
연구원은 또 “실제 대부분의 기업들은 선진 기업의 경영 기법을 배워와 제도를 설계하는 데까지는 많은 노력과 관심을 기울이지만, 일단 제도가 수립되고 나면 성공적인 실행 여부를 모니터링하고 정착을 촉진하는 노력은 소홀히 하는 경우가 더 많은 것으로 보인다”며 지속적인 실천을 위해 끊임없는 노력을 기울이는 것이 중요하다고 지적했다.
보고서를 작성한 노용진 LG경제연구소 연구원은 “성공하는 기업이 되기 위해서는 지속적인 혁신의 추구와 이를 위해 창의적인 인재를 중시하는 것도 궁극적으로 고객 가치를 실현하는 데 이바지할 때에만 비로소 의미를 가지게 된다는 점을 잊어서는 안 된다”며 “기업의 최고경영자는 고객 가치의 중요성을 지속적인 경영방침으로서 강조하여야 함은 물론이고, 실적 평가에 재무적 목표와 함께 반영이 되도록 유념하는 것이 필요할 것”이라고 강조했다.
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